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Unternehmen 252.400 (99,6% der marktorientierten Wirtschaft)
Beschäftige insgesamt 1.599.000 (65% der marktorientierten Wirtschaft)
durchschnittliche Betriebsgröße: 6,3 Beschäftigte je Unternehmen
Investitionen 18 Mrd €
Erlöse und Erträge 275 Mrd €
Eigenkapitalquote 19 %
Umsatzrentabilität 1,6% (nach Finanzergebnis)
Quellen:
KMU FORSCHUNG AUSTRIA: Bilanzdatenbank, Regionaldatenbank
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| update: Dienstag, 29.05.2007 um 12:31 Uhr |
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Bei den Einkünften aus selbständiger Arbeit und bei den Einkünften aus Gewerbebetrieb besteht die Möglichkeit einer Pauschalierung der Betriebsausgaben (so genannte Basispauschalierung).
Wenn Ihr Vorjahresumsatz nicht mehr als 220.000 € betragen hat, können Sie folgende Betriebsausgaben verrechnen:
• 12% des Umsatzes bzw. 6% des Umsatzes für bestimmte Berufsgruppen (ab der Veranlagung 2004 werden die pauschalen Betriebsausgaben von 6% mit 13.200 € und die von 12% mit 26.400 € begrenzt),
• Ausgaben für Löhne und Lohnnebenkosten (Lohnsteuer, Sozialversicherungsbeiträge, Dienstgeberbeitrag zum Familienlastenausgleichsfonds, Kommunalsteuer, in Wien die U-Bahn-Steuer),
• Ausgaben für Waren, Halberzeugnisse, Roh- und Hilfsstoffe, Zutaten,
• Fremdlöhne, soweit diese unmittelbar in Leistungen eingehen, die den Betriebsgegenstand des Unternehmens bilden,
• Sozialversicherungsbeiträge des Unternehmers
Wenn Sie bisher den Gewinn durch Pauschalierung ermittelt haben, können Sie auf die Gewinnermittlung durch Überschussrechnung oder Bilanzierung übergehen. Allerdings ist im Falle eines solchen Überganges eine neuerliche Ermittlung des Gewinnes durch Pauschalierung frühestens nach Ablauf von fünf Jahren zulässig.
Die Pauschalierung ist zu überlegen, wenn Ihre Betriebsausgaben besonders gering sind. Auch wenn Sie Geschäftsführer einer GmbH oder Vorstandsmitglied einer AG sind und an der Kapitalgesellschaft wesentlich beteiligt sind , haben Sie Einkünfte aus selbständiger Arbeit und können deshalb von Ihren Einkünften aus dieser Tätigkeit aufgrund der Pauschalierungsbestimmung 6% der Bezüge als Betriebsausgaben abziehen.
Für einen "normalen" Gewerbebetrieb oder Betrieb eines Freiberuflers kommt die Pauschalierung der Betriebsausgaben kaum in Betracht, weil die Betriebsausgaben, z. B. Miete, Telefon, Pkw-Kosten, in der Regel bedeutend höher als 6% bzw. 12% sind.
Weitere Pauschalierungen unterschiedlichster Art (siehe SWK-Heft 22/1999, Seite S 481 f.) gibt es für Gaststätten- und Beherbergungsbetriebe, für Lebensmitteleinzel- und Gemischtwarenhändler, für Drogisten, Handelsvertreter, Sportler (33% der Einkünfte sind in Österreich zu versteuern, siehe VO in SWK-Heft 1/2001, Seite S 24) und Künstler bzw. Schriftsteller (VO in SWK-Heft 1/2001, Seite S 23). Zur Sportlerpauschalierung siehe den Artikel von Gerhard Petschnigg in SWK-Heft 8/2002, Seite S 243 ff.; zur Gaststättenpauschalierung siehe den Artikel von Gerhard Petschnigg in SWK-Heft 9/2002, Seite S 284 ff.; zur Künstler-/Schriftstellerpauschalierung siehe den Artikel von Gerhard Petschnigg in SWK-Heft 13/2002, Seite S 396 ff. und zur Pauschalierung von Lebensmittelhändlern siehe den Artikel von Gerhard Petschnigg in SWK-Heft 14/15/2002, Seite S 407 ff.
Von den seit 2000 möglichen Pauschalierungen kann erstmalig auch für das Jahr 2005 Gebrauch gemacht werden. Ausschlaggebend ist, dass für 2005 keine Verpflichtung zur Bilanzierung besteht.
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| update: Freitag, 03.11.2006 um 08:05 Uhr |
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Die notwendige Trennung von Sach- und Beziehungsebene
Eine Verhandlung, deren Endergebnis zu einer vertraglichen Vereinbarung führen soll, entwickelt sich überraschend schwierig, die Stimmungslagen wechseln, Pessimismus und/oder Resignation machen sich breit, wobei den Beteiligten nicht immer klar ist, worin diese Entwicklung ihre Ursachen hat. Es kann aber auch sein, dass die Vertragspartner auf Grund einer Krise innerhalb oder außerhalb von Vertragssituationen zusammenkommen, um entweder eine Vertragsstörung zu beseitigen oder eine Einigung zu finden, weil beiden sonst größerer Schaden droht.
Diese beiden Grundsituationen sollten insoweit auseinander gehalten werden, weil die Stressfaktoren im zweiten Fall ein ergebnisorientiertes Verhandeln sehr schwer machen und vielfach erst ein Verhandlungsklima herzustellen ist, das einen Austausch von Argumenten überhaupt ermöglicht.
1. Die Ausgangssituation
Gute Planung, Vorbereitung, Organisation von Verhandlungen und hinreichende Erfahrungen bei der Verhandlungsregie bewähren sich vor allem in schwierigen Verhandlungssituationen.
Eines sollte klar sein: Wenn bei einer Verhandlung überhaupt keine Schwierigkeiten auftreten, dann muss das nicht zwingend darauf beruhen, dass beide Verhandlungspartner tatsachenorientiert arbeiten und alle auftretenden Differenzen geschickt bewältigt werden. Es kann (leider) auch sein, dass die eine Seite sich durchsetzt und dem anderen Verhandlungspartner zu seiner Position entweder nichts einfällt oder er nicht bemerkt, was wirklich passiert. Es bedarf keiner weiteren Ausführungen, dass in solchen Fällen verdeckte Risiken bestehen, die sich im Bereich der Vertragsdurchführung auswirken können.
Schwierigkeiten, für die kein Verhandlungspartner verantwortlich ist, enthalten stets wertvolle Informationen über die Vertragsrisiken. Es mag paradox klingen: Wenn ein Verhandlungspartner Probleme verursacht, ist er selten allein dafür verantwortlich. Trägt er wirklich allein die Schuld an auftretenden Schwierigkeiten und trägt nichts dazu bei, sie beheben zu helfen, sollte die andere Seite dankbar dafür sein. Sie hat diese Erfahrungen dann schon im Verhandlungsstadium gesammelt und muss sie nicht erst später bei der Vertragsdurchführung machen. Wenn man bereits in der Verhandlungsphase kein Verständnis für die eigene Argumentation wecken kann, wie viel weniger wird das später möglich sein!
Werden Auseinandersetzungen im Zuge der Verhandlung behoben, erweist sich ihr wirklicher Wert. Die Partner haben nicht nur das Problem erkannt und gelöst, sondern sich meist auch im Zuge des Konflikts wechselseitig besser kennen gelernt und darüber hinaus die Fähigkeit zur Konfliktlösung an einem praktischen Fall erprobt.
In taktischer Hinsicht ist es zweckmäßig, wenn sich anbahnende Auseinandersetzungen so früh wie möglich erkannt werden. Die richtige Beobachtung des Sprechstils, der Körpersprache und des allgemeinen Verhaltens des jeweils anderen Verhandlungspartners kann dazu eine Menge beitragen.
Aus der Vielzahl der Werkzeuge, mit denen man schwierige Verhandlungen steuern kann, ist eines besonders wertvoll: die vereinbarte Unterbrechung (Auszeit). Sie trägt sehr häufig dazu bei, dass die Verhandlungspartner die Situation wieder etwas entspannter sehen (die Zeit heilt alle Wunden): Solange beide Verhandlungspartner noch davon ausgehen, dass sie ein gemeinsames Ergebnis - nämlich den Vertrag - brauchen, wird man üblicherweise wieder zu kreativen Lösungsmöglichkeiten zurückfinden. Aus diesem Grunde ist mit der Drohung des endgültigen Abbruchs der Verhandlung besonders sparsam umzugehen, da ein (erzwungenes) Weiterführen zu einem Gesichtsverlust führen könnte.
Um inhaltliche Lösungen herbeizuführen, benötigt man eine Bilanz der Zugeständnisse. In Spannungssituationen braucht man aber auch eine Bilanz der Entschuldigungen: Diesfalls kann man mit den Verhandlungswerkzeugen unbefangen umgehen. Es muss die innerliche Bereitschaft bestehen, Fehlverhalten und Irrtümer einzugestehen, ohne zu befürchten, dadurch das Gesicht zu verlieren. Die Bilanz der Entschuldigung fällt leichter, wenn man sich allgemeiner Stressfaktoren in solchen Situationen bewusst ist. Eines sollte natürlich auch klar sein: gelegentlicher Stress bei einer Verhandlung passiert praktisch jedem.
2. Die offene Verhandlungskrise
Offene Krisensituationen erkennt man daran, dass mindestens eine Seite die weitere Kommunikation ablehnt (Beispiel Weltpolitik: der israelische Botschafter wird in die Heimat zurückgerufen). Die erste Anstrengung sollte also dem Versuch gelten, wieder eine kommunikative Ebene herzustellen; dadurch wird üblicherweise bereits vieles entschärft. Es ist schade, dass sich manche Verhandlungspartner zum bloßen Wiederherstellen der Kommunikation nicht überwinden können.
Vielfach hilft es auch, streitende Parteien durch Druck von dritter Seite (Vermittler, Mediatoren) wieder an den Verhandlungstisch zu zwingen. Mediatoren kommt die Aufgabe zu, bestimmte Gesprächsbedingungen herzustellen, welche die verfahrene Situation wieder auflockern. Erfahrungsgemäß hilft dabei das Schreiben von Briefen wenig: Schreiben ist eine viel indirektere Form der Kommunikation als Sprechen und daher erkennt man Krisen im Frühstadium oft schon daran, dass Verhandlungspartner sich Briefe schreiben, um bestimmte Positionen aufzubauen, anstatt sie im offenen Gespräch zu bewältigen. Dies zeigen Beispiele aus der Beratungspraxis deutlich: Je umfangreicher die wechselseitigen Aktenvermerke von zwei Geschäftsführern sind, umso schlechter ist die Kommunikation.
In der Verhandlungskrise fehlt es meistens an kreativen Lösungsmöglichkeiten. Aus diesem Grunde empfiehlt sich folgende systematische Vorgangsweise: Beschreibung der Symptome - Ermittlung der Ursache - Theoretische Lösungsmöglichkeiten - Praktische Lösungsmöglichkeiten.
Eines ist klar: Diese vier Stufen klingen naturgemäß selbstverständlich, es ist aber schwierig, sie beiden Verhandlungspartnern gleichzeitig bewusst zu machen.
Beschreibung der Symptome
Es ist vielfach für beide Seiten bereits eine bedeutende emotionale Erleichterung, dem anderen Verhandlungspartner im unmittelbaren Gespräch mitzuteilen, worunter man selbst leidet.
Ermittlung der Ursache
Steht man diese schwierige Phase der gegenseitigen Anschuldigungen, Beschwerden und manchmal auch Beleidigungen durch, sind beide Verhandlungspartner erfahrungsgemäß so erschöpft, dass sie sich nicht mehr völlig dagegen wehren, nun die Ursache der Auseinandersetzung - soweit es ihnen überhaupt möglich ist - zu ermitteln. Besonders in dieser zweiten Phase sind neutrale Dritte (Mediatoren) als Vermittler von großer Bedeutung.
Theoretische Lösungsmöglichkeiten
Gelingt es, sich wenigstens über die wichtigsten Ursachen der Krise zu verständigen, sollten nicht vorschnell schon praktische Lösungen entwickelt werden, denn in dieser Phase neigen die Verhandlungspartner üblicherweise dazu, ihre Machtpositionen zu entdecken und gegeneinander auszuspielen. Es empfiehlt sich die Verhandlungspartner zu zwingen, zunächst nach theoretischen Lösungsmöglichkeiten zu suchen und zwar auch dann, wenn diese unakzeptabel erscheinen. Diese dritte Phase sollte der Ideensammlung (Brainstorming) so nah wie möglich kommen, die üblicherweise jeder Verhandlungspartner für sich vornimmt. Bei dieser Vorgangsweise werden in der Krise taktische Vorbehalte deshalb zurückstehen, weil beide Verhandlungspartner erkennen: Jeder bemüht sich unter Einsatz seiner Phantasie, eine Lösung zustande zu bringen, die nicht in einer endgültigen Auseinandersetzung endet.
Praktische Lösungsmöglichkeiten
Es spielt überhaupt keine Rolle, wenn viele der in dieser dritten Phase erarbeiteten theoretischen Lösungsmöglichkeiten in der vierten Phase verworfen werden. Bei der Ermittlung der praktischen Lösungsmöglichkeiten ist das Ergebnis davon abhängig, zu welchen Zugeständnissen jeder Verhandlungspartner bereit ist; die Bilanz der Zugeständnisse besteht immer aus Leistung und Gegenleistung und hängt von dem Wert ab, den jede Seite den Angeboten der anderen Seite beimisst.
3. Strategien der Leere
In kritischen Verhandlungssituationen ist man oft geneigt, dem Verhalten der anderen Verhandlungsseite spontan bestimmende Bedeutung beizumessen. Die andere Seite will um nichts in der Welt die eigene Forderung als berechtigt anerkennen oder auch nur zur Kenntnis nehmen. Solche Situationen entstehen, weil keine Möglichkeit besteht, das Verhalten des anderen Verhandlungspartners oder die gegebenen Umstände richtig zu interpretieren. In diesen Fällen bewährt es sich, die Angriffe der Gegenseite ins Leere laufen zu lassen und gleichzeitig auf bewegliche Weise beharrlich zu bleiben.
• Beispiele
• Aktiv zuhören und schweigen (das Schweigen ist die stärkste Verhandlungswaffe überhaupt!);
• beharrlich Tatsachen klären;
• den Angriffsschwung des anderen Verhandlungspartners ins Leere laufen lassen;
• das Verhandlungstempo durch Schweigen verlangsamen;
• strittige Punkte wiederholen;
• Probleme auf andere Themen umleiten;
• unangenehmes Verhalten einfach aushalten, ohne es zu kommentieren (ich erinnere mich diesbezüglich immer an das Lied "Großvater" von STS: "ich muss nicht immer alles hören ...");
• den Angriffsschwung umdrehen, indem die Absurdität der Gegenargumente verstärkt wird;
• die Verstärkung der positiven Ansätze (der Verhandlung, des bisher gemeinsam "Erreichten", usw.)
Die Erfahrung zeigt, dass in praktisch allen Fällen auch uneinsichtige Gesprächspartner sukzessive bereit sind, ihre Perspektiven zu ändern, wenn sie erkennen, dass einzelne Aspekte ihrer Argumentation positiv aufgenommen werden. Natürlich ist es ein langwieriger Prozess, der niemals nur auf der argumentativen Ebene erfolgreich bewältigt werden kann.
• Ein Beispiel aus einer der Verhandlungen:
A hat auf eine überhöhte Preisvorstellung von B nicht dadurch reagiert, dass man diese Preisvorstellung für unangemessen erklärt hat, sondern hat hervorgehoben, dass die zweifellos überragende Qualität der Gegenleistung einen solchen Preis rechtfertige, wenn nur diese Qualität überzeugend nachgewiesen werden könne. B ist es in dieser Situation nicht gelungen nachzuweisen, worin denn die besondere Qualität seiner Gegenleistung bestehen soll und dadurch bröckelt auf einmal die (zu hohe) Preisvorstellung ab.
Eine solche Strategie überzeugend umzusetzen, ist allerdings wirklich nicht einfach. Allzu oft gleitet man in eine ironische Nebenbemerkung ab oder widerlegt durch seine Körpersprache seine verbalen Äußerungen.
4. Unsinnige Forderungen
Für Krisensituationen ist es typisch, dass immer wieder eine Seite Forderungen stellt, die der anderen Seite entweder inhaltlich unsinnig erscheinen oder von dieser so offensichtlich nicht akzeptiert werden können. Bei den meisten unsinnigen Forderungen ist es aber so, dass die aufgestellte Forderung aus der Perspektive des anderen Verhandlungspartners durchaus Sinn macht. In einem solchen Fall sollte versucht werden zu verstehen, warum die andere Seite die Position einfach nicht begreifen kann.
• Beispiel
Ein unterlegener Vertragspartner, der einen Vertrag offen gebrochen hat und dies nicht in Abrede stellt, dass er gegen den Vertrag verstoßen hat, ist trotzdem nicht bereit, seinen Beitrag zur Schadensminderung zu leisten, obgleich er der einzige ist, der davon profitiert. Ein solches Verhalten ist rational nicht zu erklären, es bereitet aber offenbar demjenigen, der von einem solchen Verhalten betroffen ist, eine hinreichende emotionale Erfüllung (Freude am Untergang).
In solchen Fällen ist natürlich nicht mit Argumenten zu helfen, allerdings können durch emotional richtiges Verhalten, aktives Zuhören und engagiertes Aufgreifen der Perspektive der anderen Seite unüberwindbar erscheinende Hindernisse zusammenbrechen und auf einmal kann der Weg zu einer Lösung frei sein.
5. Auflösung von Pattsituationen
Pattsituationen können sowohl durch unsinnige Forderungen als auch durch vernünftiges Verhalten entstehen, wobei die Ursache vielfach im vertraglichen Rahmen, den die Vertragspartner früher einmal freiwillig gewählt haben, zu suchen ist. Typisch sind solche Auseinandersetzungen zwischen Gesellschaftern, die zu jeweils 50 % an einer Gesellschaft beteiligt sind, vor allem wenn es sich um Familienstämme handelt. In einem solchen Fall sollte man sich schon vor dem Entstehen von Konfliktsituationen über die Situation im Klaren sein und folgende Grundsätze der Zusammenarbeit befolgen: informieren, strukturieren, detaillieren, dokumentieren, bewerten und entscheiden.
Im Übrigen ist nach den bereits erwähnten vier Verhandlungsschritten (Beschreibung der Symptome, Ermittlung der Ursache, theoretische Lösungsmöglichkeiten und praktische Lösungsmöglichkeiten) vorzugehen.
Zusätzlich können folgende Maßnahmen helfen:
• Pattsituation offen feststellen;
• Inhalte wechseln;
• neue Alternativen suchen;
• Kommunikationsverhalten ändern: von Logik zu Gefühl, Ansprechen von Schweigsamen, usw.
• Entwicklung von Vorschlägen, die weg von Details gehen und sich nur mit den wesentlichen Gesichtspunkten beschäftigen (z. B. Konzentration auf die Gewinnverteilung);
• allenfalls die großen Fragen ungelöst lassen und tief in die Details einsteigen, um durch die Beschäftigung mit Einzelfragen das Starren auf die Grundprobleme aufzulösen;
• Wechsel der Verhandlungspartner, die sich emotional ineinander verbissen haben;
• Einsatz eines Vermittlers;
• Änderung der Verhandlungssituation: weg vom Konferenztisch, Unterbrechungen schaffen, Vieraugengespräche ermöglichen (ich erinnere mich - einigermaßen vergnüglich - an die Situation, wo ich mit einem schwierigen Verhandlungspartner anlässlich einer gemeinsamen Schitour im Steilhang eine Lösung gefunden habe);
• fachliche und technische Fragen definieren, die durch Experten geklärt werden können - erst dann Wiedereintritt in die Verhandlungen;
• Beendigung der Verhandlung und bewusstes Offenlassen der Probleme, sofern beide Seiten wenigstens an der Herstellung einer Arbeitssituation in Detailfragen Interesse finden.
6. Ultimative Forderungen
Viel zu häufig beginnen Verhandlungen mit Ultimaten oder der Forderung nach bestimmten Voraussetzungen, ohne die nicht einmal die Verhandlung akzeptiert werden soll (Beispiel aus der Politik: "ohne Waffenstillstand keine Verhandlung"). Ultimative Forderungen führen immer zu einem Gesichtsverlust der anderen Seite und sind deshalb ein todsicheres Mittel für die Blockade von Verhandlungen. Allerdings ist der emotionale Gewinn ultimativer Drohungen unerheblich, wenn die Gegenseite klar erkennt, dass die Drohung nicht realisiert werden kann.
Wer eine Drohung mit einem Angebot verbindet, das die Gegenseite annehmen kann, ist am richtigen Weg. Wird das Ultimatum nämlich nicht erfüllt, muss er die Drohung wahrmachen und folglich sollte die Drohung einen Inhalt haben, der auch realisierbar ist. Es muss aber gleichzeitig im Angebot auch ein Vorteil stecken, denn sonst handelt die Gegenseite nur logisch, wenn sie die Drohung beiseite schiebt: In diesem Fall ist nämlich keinerlei Vorteil damit verbunden, sich der Drohung zu unterwerfen.
Wie soll man sich aber umgekehrt verhalten, wenn einem selbst ein Ultimatum ohne vernünftige Wahlmöglichkeit angeboten wird? In diesem Fall muss man das Angebot selbst machen und darlegen, welche Konzessionen man zu machen bereit ist, wenn die Drohung nicht wahrgemacht wird. Nur wenn eine solche Möglichkeit wirklich nicht besteht, sind alle Verhandlungsmöglichkeiten erschöpft und die Dinge werden ihren Lauf nehmen (müssen).
In Anbetracht der vielen Elemente, die eine Verhandlungssituation wesentlich beeinflussen, möchte ich - selbstverständlich ohne Anspruch auf Vollständigkeit - zwei Fallgruppen näher erläutern: neutrale Probleme und Beeinflussen des Verhandlungsablaufs.
7. Neutrale Probleme
Neutrale Probleme liegen vor, wenn die Verhandlung auf Schwierigkeiten stößt, für die keine der beiden Seiten verantwortlich ist.
Zu diesen neutralen Problemen können gehören:
• überraschend auftauchende neue Tatsachen;
• neu erkannte Risiken;
• Eingriffe Dritter in den Verhandlungsablauf;
• aufgedeckte unvollständige Informationen;
• erkennbare Missverständnisse und Fehlinterpretationen;
• überraschende neue Argumente, Meinungen und Bewertungen;
• offene Differenzen über die Bewertung einzelner Faktoren insbesondere von Risiken;
• erkennbare Unterschätzung von Risiken durch die andere Seite;
• Pattsituationen, bei denen beide Verhandlungspartner vernünftigerweise von ihren Standpunkten nicht abgehen können.
Aus der Aufzählung ist erkennbar, dass bei neutralen Problemen auch subjektive Faktoren eine große Rolle spielen, insbesondere bei unterschiedlicher Bewertung von Risiken. Allerdings kann man keinem Verhandlungspartner vorhalten, er komme zu falschen Schlüssen, ohne dass man Einfluss auf die Voraussetzungen nimmt, welche die Grundlage solcher Schlüsse bilden.
Bei neuen Tatsachen, Risiken, Eingriffen Dritter, usw., die von beiden Seiten erkannt werden, ist die Lösung vergleichsweise einfach: Beide Seiten prüfen, ob sie entweder diese Faktoren oder ihre Verhandlungslinie ändern können und wollen, um danach erneut in die Verhandlung einzutreten. Geht es um erkennbare Missverständnisse und überraschende, neue Argumente, so sind diese Missverständnisse aufzuklären und die Situation ist ebenfalls neu zu bewerten.
Schwieriger sind Fälle, bei denen nur die eine Seite neue Risiken, Missverständnisse oder Fehleinschätzungen der anderen Seite kennt. In einer solchen Situation ist zu überlegen, ob man diese Situation öffnet und daraus ein neues Arbeitsthema macht oder ob man die Gegenseite mit ihren Problemen allein lässt. Ein typischer Fall ist das Erkennen von Kalkulationsirrtümern der anderen Seite. Sind diese Irrtümer so schwerwiegend, dass man daraus spätere Vertragsstörungen befürchten muss (unaufgedeckte Risiken), wird man sich dazu entschließen müssen, die Dinge anzusprechen, wobei dann allerdings die Wahl des Zeitpunktes eine Rolle spielt, zu dem das geschieht. Es ist auch bei ergebnisorientiertem Verhandeln zulässig, bis zum Ende der Verhandlungen abzuwarten, um zu sehen, welche Risiken insgesamt auf einen selbst zukommen. Erst dann mag entschieden werden, ob verdeckte Risiken hingenommen oder besser aufgedeckt werden, um damit die eigene Bilanz der Zugeständnisse zu verbessern.
Offene Differenzen, welche durch Wertung oder Meinungsunterschiede entstehen, lassen sich dann überbrücken, wenn man sich zunächst mit den Tatsachen beschäftigt, auf denen solche Wertungen und Meinungen beruhen. Sind die Tatsachen oder die Sicht auf sie korrigierbar (allenfalls mit Hilfe Dritter [Gutachter]), werden sich üblicherweise auch die Meinungen ändern.
Für den Fall, dass die Differenzen bestehen bleiben, gibt es drei Handlungsalternativen:
• eine überlegene Machtposition wird ausgespielt und die Gegenseite zu einer Entscheidung für den Vertrag trotz deren weiterhin bestehender Bedenken gezwungen;
• die Verhandlung wird beendet, weil sie gescheitert ist;
• es wird der Vorschlag gemacht, das Thema vorerst offen zu lassen (Isoliertechnik).
Die letzte Alternative kann vor allem dann gewählt werden, wenn noch andere Themenbereiche bestehen, über die zu verhandeln ist. Aus der Bilanz der Zugeständnisse mag sich zu einem späteren Zeitpunkt eine einfache Lösung ergeben. Kommt man am Ende der Verhandlung in eine solche Situation, hängt die Möglichkeit, den Abbruch noch zu verschieben, vom Zeitfaktor und den noch bestehenden besten Alternativen ab.
8. Beeinflussung des Verhandlungsablaufes
Die Möglichkeiten, durch destruktives Verhalten den Verhandlungspartner zu stören, sind vielfältig. Die häufigsten Instrumente - ohne Anspruch auf Vollständigkeit - sind:
• Kampf um die Tagesordnung,
• Auseinandersetzung über Protokollfragen,
• Unpünktlichkeit,
• übertrieben formalisiertes Verhalten,
• Verhandlungsunterbrechungen,
• unmotivierte Änderungsvorschläge zur Tagesordnung,
• Unterbrechung von Statements,
• endlos reden,
• Bruch von Verhandlungsvereinbarungen,
• inszenierte Gefühlsausbrüche,
• verbale Themenverfehlung,
• grundsätzliches Abblocken ("njet"),
• Verwendung von Kinderphrasen,
• provozierte Abbruchsdrohungen.
Werden überraschend neue Verhandlungsbedingungen verlangt, so kann dies sachliche Gründe haben. Sind diese nicht erkennbar, bringt das Nachgeben einen Punkt in der Bilanz der Zugeständnisse.
Die offenen Verstöße gegen Vereinbarungen über den Verhandlungsablauf, bei denen man vermuten muss, dass sie beabsichtigt erfolgen, sind zu beanstanden! Wichtig ist der Stil, in dem das geschieht: Er sollte möglichst sachlich sein und es sollte schlicht auf Einhaltung der zuvor getroffenen Vereinbarungen bestanden werden. Sind keine ausdrücklichen Vereinbarungen festgelegt, gibt das Verhalten der anderen Seite Anlass, zunächst diese ungeregelten Punkte zu systematisieren und sie nicht einfach dem Zufall zu überlassen. Wird eine solche Regelung verweigert (was erfahrungsgemäß selten geschieht) und sind die Schwierigkeiten nicht überwindbar, dann ist die Verhandlung im Grunde sofort zu Ende.
Man kann solche Vereinbarungen in jeder Lage der Verhandlung treffen. Lässt sich z. B. der Verhandlungsführer immer durch Telefonate und dgl. mehr stören, kann man vorschlagen, störungsfreie Zeiten zu vereinbaren. Bei Unpünktlichkeit und Unzuverlässigkeit können unter Umständen auch Vereinbarungen nichts helfen. Es empfiehlt sich, das Verhalten festzustellen, um so Punkte für die Bilanz der Entschuldigungen zu sammeln.
Bei Gefühlsausbrüchen ist zu unterscheiden, ob es sich um echte oder inszenierte handelt. Auf echte Gefühlsausbrüche gibt es nur eine einzige zulässige Reaktion: aushalten und Verständnis zeigen, denn nur so fühlt die andere Seite sich respektiert. Auf inszenierte Gefühlsausbrüche reagiert man zweckmäßigerweise entweder mit aktivem Schweigen und Kommunikationsabbruch oder indem man zurückbrüllt. Letzteres mag vor allem bei hysterischen Naturen manchmal Wunder wirken. Ich räume aber gerne ein, dass das nicht jedermanns Sache ist.
Um bestimmte Teilzugeständnisse zu erreichen, sollte man sich fragen, ob der Wille, zum Ergebnis zu kommen, überhaupt noch besteht. Der beste Tipp ist sicher dem Abbruch zuzustimmen. Kommt dann keine andere Reaktion, kann man sich viel Ärger ersparen.
Allerdings kann man sich dieses Verhalten bei kritischen Verhandlungssituationen - insbesondere auch als Angehöriger der rechts- und wirtschaftsberatenden Berufe - so gut wie nie gestatten. In solchen Fällen hilft der Vorschlag, eine beiderseitige Bilanz der Zugeständnisse zu erstellen und die offen geäußerte Bereitschaft, die erhobene Forderung in diese Bilanz aufzunehmen (auch wenn man sie so niemals hätte akzeptieren können). Man hat dann die Gelegenheit, zunächst einmal wieder über Formalitäten zu reden und eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die den ultimativen Forderungen entgegenwirkt.
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